并購是戰(zhàn)略與營銷的推動力
2011/1/27 10:35:41
近百余年來，美國經(jīng)歷了“從橫向并購擴大企業(yè)規(guī)模并提高產(chǎn)業(yè)集中度、縱向并購提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、混合并購實現(xiàn)集團多元化經(jīng)營、拆分重組實現(xiàn)多元化二級子集團做大做強、企業(yè)集團回歸主業(yè)并強強聯(lián)合”等五個并購階段。而日本自1947年簽訂關(guān)貿(mào)協(xié)議后，則經(jīng)歷了規(guī)?；苿?、政府推動和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化推動等三個并購發(fā)展階段。
中國企業(yè)的并購雖然起步較晚，但在2008年金融危機以后，中國企業(yè)的并購活動得到了類似日本的三種力量的同時推動，美國并購五個發(fā)展階段的特點也正在中國得到體現(xiàn)，中國企業(yè)的并購正在呈現(xiàn)出跨越性與多樣性的特點。
國際跨國公司在中國完成了一系列并購活動后，其發(fā)展趨勢正由過去的并購知名大型企業(yè)向并購傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變，并呈現(xiàn)出四大特點。第一，并購傳統(tǒng)行業(yè)的目的是借助其全球資源和運作能力，使中國傳統(tǒng)產(chǎn)品能走向全球市場，同時其自身也能通過并購企業(yè)進入中國市場，如全球最大的酒業(yè)集團帝亞吉歐并購水井坊。第二，不再強調(diào)全資收購，能夠取得實際控制權(quán)就行，如嘉士伯并購重慶啤酒，僅擁有29.71%的股權(quán)，但是卻取得了實際控制權(quán)。第三，參股知名大型優(yōu)秀企業(yè)，由于我國政府對并購的監(jiān)管力度加強和國內(nèi)企業(yè)的不斷強大，國際跨國公司更多通過參股中國企業(yè)并結(jié)成戰(zhàn)略同盟，分享中國企業(yè)成長的果實，如巴菲特為打造全美電動車充電網(wǎng)絡(luò)而收購比亞迪10%的股權(quán)，比亞迪則借助其開拓美國市場。第四，由于政府管理，一些行業(yè)的資質(zhì)成為緊缺資源，國際跨國公司想進入中國市場則需要通過購買相關(guān)企業(yè)方能取得相關(guān)資質(zhì)。
在中國政府并購監(jiān)管體系逐步完善后，外資企業(yè)不能再像過去那樣對知名大型企業(yè)發(fā)起收購，這點在可口可樂并購匯源的過程中已經(jīng)顯現(xiàn)。
橫向并購的目的是為了改變散、亂、小的產(chǎn)業(yè)格局，擴大企業(yè)的規(guī)模效益，提升企業(yè)應(yīng)對市場競爭的能力。在中國，這種推動力主要來源于兩方面：一是國家與地方政府的政策推動力，這些政策往往具強制性；二是行業(yè)開放程度越高，市場競爭越完全，這樣的并購就越容易實現(xiàn)。以啤酒行業(yè)為例，目前我國啤酒行業(yè)集中度雖然和發(fā)達國家相比有仍有差距（CR3為84%），但就總體情況看，通過并購整合已經(jīng)使行業(yè)相對集中。2009年CR3（雪花、青島、燕京）達到45%，CR10達到71.9%，這一數(shù)據(jù)在1998年分別只有9.66%和21.89%。
橫向并購后要注意企業(yè)融合問題，及時輸出管理，使并購后的企業(yè)能夠承擔(dān)規(guī)模化擴張的使命，而不是成為并購企業(yè)的財務(wù)負擔(dān)。最為典型的例子就是汽車業(yè)巨頭戴姆勒公司1998年對克萊斯勒的并購案：由于無法解決融合難題，管理和文化差異難以協(xié)調(diào)，產(chǎn)品未實現(xiàn)預(yù)期的互補，技術(shù)和市場上未實現(xiàn)共享，以及克萊斯勒始終無法擺脫虧損等原因，雙方在進行了將近10年的痛苦合作后徹底分手。
縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)是為了加強企業(yè)對上下游的掌控能力，彌補產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)。比如，汽車制造有兩個關(guān)鍵零部件——發(fā)動機與變速器，吉利通過聘用國際化人才解決了發(fā)動機的自主研發(fā)與生產(chǎn)問題，而中國自主品牌企業(yè)幾乎不能自主生產(chǎn)自動變速器，吉利通過收購世界第二大自動變速器生產(chǎn)商澳大利亞DSL，從而直接掌握了汽車變速器技術(shù)，并通過國產(chǎn)化而實現(xiàn)低成本配套。
在對薄弱環(huán)節(jié)并購對象的選擇上，一旦發(fā)生錯誤或許會對企業(yè)帶來致命傷害。如長虹出資1億美元費盡周折間接并購韓國Orion公司，擁有了300多項等離子技術(shù)專利，而當(dāng)時有等離子與液晶兩種技術(shù)路線，市場最終選擇了液晶電視，長虹由于技術(shù)選擇錯誤，失去了市場龍頭的地位，而20億美元豪賭等離子面板（一期投資60億元）也給長虹造成了巨大財務(wù)負擔(dān)，至今未實現(xiàn)贏利與量產(chǎn)。
中國的大型企業(yè)集團已經(jīng)從美國大型集團多元化發(fā)展所遭受的損失中獲得了經(jīng)驗教訓(xùn)，同時在國資委的要求下，中國大型國有企業(yè)均在向主業(yè)集中，大部分的業(yè)務(wù)選擇均采用了“一業(yè)為主，相關(guān)多元化”的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，而這種業(yè)務(wù)發(fā)展模式被民營上市企業(yè)騰訊運用到極致。之前騰訊的收購對象以網(wǎng)絡(luò)游戲的開發(fā)運營商為主，而2010年它收購和投資了電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、搜索等領(lǐng)域的企業(yè)，這些收購填補了騰訊在產(chǎn)業(yè)鏈里的空白。
混合并購關(guān)鍵在于突出產(chǎn)業(yè)協(xié)同，在此基礎(chǔ)之上，強化對并購企業(yè)的管理輸出。中糧是一位并購領(lǐng)域的高手，但從實際效果看其管理輸出能力有限，中糧在并購五谷道場的過程中，希望構(gòu)建一個“方便食品”板塊，包括速凍食品、微波食品以及方便面。這是一個非常好的計劃，但是扮演主角的方便面卻因為經(jīng)營管理問題已經(jīng)逐步退出了市場競爭，不得不令人扼腕嘆息；再想到中糧并購蒙牛后，蒙牛出現(xiàn)的違法營銷事件，不得不促使企業(yè)對這種“只做財務(wù)性并購”的做法進行反思和總結(jié)。
全資并購不再是唯一的選擇。伴隨股權(quán)交易的放開和公司法人治理結(jié)構(gòu)的不斷規(guī)范，在國資委的推動下，大型企業(yè)集團的股權(quán)將不再是國有100%控制，從而為股權(quán)多元化提供了可能。
首先，實際控制人取代了絕對控股。由于大型國有企業(yè)的并購關(guān)系更為復(fù)雜，需要平衡多方利益，第一大股東作為實際控制人行使經(jīng)營管理權(quán)，而更多的決策權(quán)則由利益關(guān)聯(lián)方共同商議，這種做法容易平衡各方利益，并購方案更容易被通過。如廣汽并購長豐汽車29%的股份，成為長豐第一大股東。
其次，通過并購或是交叉持股形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。產(chǎn)業(yè)演進理論指出，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了初始階段、規(guī)?；A段、集聚階段、平衡和聯(lián)盟階段四個階段，當(dāng)行業(yè)巨頭達到某種平衡后，很難形成誰并購誰的方案。通過相互持股同樣能夠獲取并購所能達到的協(xié)同效應(yīng)，共享來自市場、質(zhì)量、研發(fā)等方面的價值。1999年，雷諾、日產(chǎn)通過相互持股結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系，10年后它們?nèi)〉昧蓑溔说臉I(yè)績。
2010年重慶啤酒在出售大股東12.5%股權(quán)的過程中，作為國有企業(yè)的華潤原本有很大的中標(biāo)可能，但最后之所以沒有成功，原因正在于華潤希望能夠收購大股東所有股權(quán)，而這是對方難以接受的條件。在股權(quán)放開的今天，如果想要實現(xiàn)成功并購，企業(yè)更應(yīng)著眼于成為公司的實際控制人，而非股權(quán)多少
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