了解影響產品成敗的因素,讓產品更成功
2011/10/21 11:52:36
涉及產品的“成功”與“失敗”，其根本是產品。產品在每個人的眼中是不一樣的東西，比如在企業眼中是傳播企業愿景和實現價值交換的載體，在產品經理眼中是把企業愿景轉化成可市場價值交換的過程，在開發人員眼中是技術構想的實現成果，在用戶或客戶眼中是滿足需要的工具。如果從各自的角度出發看待產品的“成敗”，至少會出現很多個不同的組合結果。這樣看來，我們就無法從單一角度或者某個獨特因素去分析和評價。而其中有很多隱藏的可挖掘的可能性，比如企業戰略、產品戰略、產品定位、市場策略、人才、渠道、定價、外觀、技術等，都有可能是影響個體判斷產品成敗的因素。每個個體有自己的成敗定論，但我認為還是不要簡單地看待這個問題，不然失去全面性和客觀性的分析和借鑒是基本沒有價值的。
我接觸過很多企業就是因為沒有全面、客觀地考慮產品成敗的因素，所以敗筆產品比比皆是：把可換取利潤的產品變成了企業自己的消費品，而且由于思維模式和管理模式的局限性，產品一旦出現問題，很難客觀、準確地找到癥結所在。這時只能用傳統的方式去回溯，簡單地用“誰出錯誰擔責”的方式去加強產品過程中的工作質量。然而這些其實不能根本避免產品出錯或者失敗的出現，而且還往往因為部門和個人利益等原因，導致互相推卸責任的情況頻繁發生。這對企業來說是最不利的，不但從根本上沒有解決具體產品上市成功的概率，而且對產品后續的發展也會有深遠的不利影響。
我們總會感嘆為何國外優秀企業的產品成功率會很高，能達到64%，而國內企業的產品成功率平均只有5%。我不太清楚每個企業是否會統計自己的產品成功率，或者是否對自己產品的成功率滿意。但當這個數據擺在我們面前時，我想企業管理者和產品的具體參與者都應該認真反思。因為5%和64%之間有太多的提升空間和利潤空間，也有太多的思考空間。
導致產品“成敗”的原因還有很多，比如對產品的定義偏差造成的問題。IT企業最常見的一種現象，就是對“產品”本身的定義出現認識錯位。比如有些公司把某個功能模塊或者應用定義為產品，甚至把某個系統的后臺也定義為產品。這樣就出現了由于對產品本身定義的狹窄或者偏差導致后續所有圍繞產品相關的、系統性的工作和信息沒有兼容性和關聯性。試想這樣的所謂“產品”怎能到市場上完成價值交換，又如何能夠保證產品上市后的成功？5%的產品成功率給了我們很肯定的答案。
產品經理：讓產品更成功
那么作為企業或者具體產品的參與者該如何思考這些問題、如何提高產品成功率、如何讓自己的產品能夠成功呢？我就以“產品經理”的視角來做簡單闡述。
既然用產品經理的視角來闡述，那就不得不先提提產品經理的根本工作—產品管理。產品管理到底是什么？很多企業和具體管理者都有不同的理解，這是由于企業對產品管理的認識和管理者職業化水平有限造成的。當然也與國內產品管理領域的初級階段有很大關系。這里我推薦UCPM（中國產品經理聯盟）的一篇文章《讓產品管理裸奔》，讓大家能夠更清晰地認識到產品管理的本質。只有理解和認識到產品管理的本質，才能從最科學、客觀、準確的角度出發看待產品，才能知道如何把產品做成功。
產品的構成元素
這里需要明確一個概念。產品是什么？說到底，產品是承載企業愿景、實現價值交換的一個包含“品牌、服務、介質”的載體，是指具有同一標識的介質、服務、品牌的企業資源集合。
下面我們從一個真正的、標準的“產品經理”的視角來簡單闡述如何做一個成功的產品。
首先要認識到最終體現在市場的產品，在企業內部其實是“愿景→戰略→規劃→計劃→交換”這樣一個邏輯和流程的最終載體。基于這個思路，站在產品經理的角度需要考慮三個層面的工作：戰略層面（產品管理中的戰略，非企業戰略）、規劃層面、戰術層面。這三個層面最終可以歸結為：知道我們的目標是什么、知道我們該如何去做、知道我們如何能夠做到。作為產品經理只要是做產品，就脫離不了這三個層面，而且必須按照這個邏輯和順序，不然就成了主觀臆斷或者經驗主義。如果順序亂了，有可能會本末倒置、無序無章。對于企業來講，如果理解或者理順了這其中的關系和作用，就可以大大避免出現“失敗”的產品。
在這個認識的前提下，我們會發現一個產品從無到有再到優這個過程中一定會涉及關于產品的三個層面的具體工作，而且每個層面都是影響下一階段成敗的關鍵性的活動和前提。
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